企业运营管理流程是要怎么做

企业运营 管理要控制的主要目标是质量，成本，时间和柔性(灵活性/弹性/敏捷性)，它们是企业竞争力的根本源泉我把整理好的企业运营管理流程分享给大家，欢迎阅读！

企业生产管理流程

1.0 建立流程的目的明确生产管理的内容、过程和要求，以建立规范化的高效的生产管理机制，使鼎鑫在行业中保持领先的地位。

2.0 流程适用的范围生产及其与生产有关活动的管理。

3.0 生产管理流程

4.0 生产管理流程的详细要求

实施有效的生产管理是公司一切生产活动得以有效进行的关键。生产管理流程(3.0)明确了生产管理的主要组成部分(模块)和它们之间的逻辑关系。理解生产管理流程的各个模块的详细要求对于生产管理流程的有效运行是十分重要的。

4.1生产管理的定位

生产管理的使命、目标、任务和理念说明了生产管理在企业各项管理工作中的地位和发展的方向。生产管理的定位决定了生产管理的组织(4.2)形态。生产管理的定位应不断创新(4.8.2)并以文字的形式在生产组织的职能说明(4.2.2)和 工作计划 (4.4.1)中反映出来。

4.1.1生产管理的使命：使所有的生产资源得到合理配置、使生产人员得到激励并发挥出最大的作用，使企业拥有能作为核心竞争力的优秀制造能力。

4.1.2生产管理的目标：生产管理要保证经营计划中各项与生产工作相关的经营目标的实现，使生产工作能够对市场的各种变化做出快速和有效的反映。

4.1.3生产管理的任务：建立为达到生产管理目标所需的生产管理体系，并采取一切 措施 使这个体系得以有效的运行，而且能不断完善这个体系。

4.1.4生产管理的理念：生产管理的理念是指对生产进行管理的一些基本的观念。如：系统性、计划性、市场导向、顾客为先、预防为主、持续改善、标准化、规范化等等，它应由生产管理的高层人士与生产人员达到共识，并进行表述，而且在生产管理的各项工作中体现出来，以形成公司的生产 文化 。

4.2生产管理的组织

生产管理的组织是实施生产管理的主体和保障，它主要由生产管理的定位(4.1)来决定的，它还是所有生产管理规则(4.3)的制定者。

4.2.1生产管理组织的构成：生产管理组织由生产部、生产车间组成(见公司组织结构图)，生产部部长是这个组织的中心，它负责所有生产活动的组织、领导、控制工作。

4.2.2生产组织各部分的详细工作职能已有规定(见部门职能 说明书 )。

4.2.3生产岗位的描述：为了使生产人员发挥出最大的作用，在每一个生产岗位的描述里都包括了相应的岗位管理的要求(见《职位说明书》)。

4.2.4非生产人员的生产责任：非生产人员是指除直接生产人员以外的从事与生产有关工作的人员。如，技术人员、质量检验人员、设备维修保养人员、仓库管理员等，他们的生产责任包括：坚持一切为生产服务，把生产单位作为自己的顾客，要求自己和他人严格按照作业指导书和有关规则的要求作业，努力通过学习和实践提高自己为生产服务的工作技能，及时反馈有关生产的信息，并提出合理化建议。

4.3生产管理的规则

生产管理的规则是实施生产管理的规范和依据，规则可以适当的用制度的形式进行确定。生产管理的规则应由生产管理的组织(4.2)来制定、维持和改进。生产计划(4.4)、生产管理文件(4.5)、生产管理控制(4.6)、生产管理审核(4.7)、生产管理创新(4.8)都应建立相应的规则，以保证这些活动有效进行。

4.3.1生产计划管理规则：必须建立生产计划的制订和跟踪管理制度。生产计划包括年度/月度的《管理工作计划》(改善生产体系的计划)、《生产作业计划》(规定年/月产品、产量、维修保养、采购的计划)和《项目计划》(技改、放大、停产检修等计划)。树立以《管理工作计划》的实现来保证《生产作业计划》和《项目计划》的完成的管理理念。并实现各个生产单位、各个生产阶段、各个生产项目都要有适当的工作计划，使各项生产工作都能纳入计划管理。并以各种计划来充分调度生产资源。以最优化的方式完成生产任务。

4.3.2生产质量管理规则：生产质量管理规则主要包括按照国际/国内质量管理标准和生产质量管理工作的实际需要建立、保持、完善各单位的，由专职质量管理人员、生产管理者、操作者组成的三级质量管理体系(这些质量管理体系是公司质量管理体系的一部分);实行以工艺管理为中心的现场管理，确保作业指导书和工艺规范得到认真的执行;必须保证只有经过培训并证明具备规定资格的人员才能从事特殊和关键岗位的操作;必须保证任何对工艺条件的更改必须是慎重的，经过验证和经过批准的;必须保证任何不按工艺要求的作业都能被发现、被处罚、被彻底纠正。

4.3.3生产安全管理规则：生产管理安全规则主要包括按照国家/省市/行业安全管理的法律法规和各单位生产安全管理工作的实际需要建立、保持、完善各单位的以预防为主的，由专职安全人员、生产管理者、操纵者组成的三级安全管理体系;规定配备较完善的安全预警和安全防护设施的标准以及维护保持这些安全设施的要求;以现场落实安全操作的责任为安全管理的中心，确保安全操作规范得到认真的执行;必须保证只有经过培训合格并经责任部门证明具备规定资格的人员才能从事危险岗位的操作;必须保证任何对安全操作规范和安全设施的更改都必须是慎重的，经过验证和经过批准的;必须保证任何不按安全要求的作业都能被发现、被处罚、被彻底纠正。

4.3.4生产设备管理规则：必须建立完善的生产装备的管理制度，对生产装备的申请、审批、购买、安装、调试、验收、入账、交收、使用、转移、巡检、维修保养、报废的管理要求做出明确的规定;建立由专职设备管理人员、生产管理者、操纵者和维修保养者组成的三级设备安全运行管理体系;

4.4生产管理的计划

生产管理工作能够而且应该通过计划管理来实现的，生产管理工作的计划(4.4)是由生产管理的组织(4.2)依据生产管理的定位(4.1)和生产管理的规则(4.3)来制订的。生产管理的计划(4.4)为生产管理的控制(4.6)和生产管理的审核(4.7)提供了依据。

4.4.1《年/月管理工作计划》：《年/月管理工作计划》是生产部长组织编制的持续改善生产管理体系的计划，它反映了各个生产组织对于改善自己的定位、组织(结构、人)、规则、工作 方法 、环境和硬件设施的计划。该计划由各个生产单位提出，再由生产部收集汇总，经过讨论修订后由生产部长审核总经理批准后执行。各分厂、车间、以及生产部、机修组都要有自己的《年/月管理工作计划》。

4.4.2《产品生产计划》：《产品生产计划》是由生产部生产主管制订、经生产部部长组织销售部、物料部、品质部和技术部负责人或授权人共同审核《产品生产计划》，通过后各人分别进行会签，生产部组织各车间实施生产。技术部、物料部、行政部要分别制订《年/月设备维修保养作业计划》、《年/月采购作业计划》、《年/月安全检查作业计划》报责任副总审核后、由总经理批准。

4.4.3《项目工作计划》：所有在生产系统中进行的对生产有影响的较独立的项目都必须本着谁负责谁制订的原则制订项目工作计划。项目工作计划包括项目的主要活动及其进程、负责人员、主要措施、衡量标准、所需的资源和配合等内容，项目计划须得到主管副总审核，总经理批准。

4.5生产管理的文件

生产管理的文件分为指导性文件(如计划、作业指导书、工艺规范等)，和记录性文件(如操作记录、生产报表等)。指导性文件是确立、保持和向操作者传达管理要求、实施有效的生产管理的工具;指导性文件应具备权威性、有效性、唯一性、预防性。生产管理的指导性文件(4.5)是由技术管理组织和生产管理组织(4.2)依据生产管理的定位(4.1)、和技术文件的管理规则和生产管理的工作计划(4.4)制定的。它主要用于实施生产管理的控制(4.6)和生产管理的审核(4.7)。记录性文件用于反映生产的业绩和证明生产过程符合指导性文件规定的程度。

4.5.1计划：计划是指导性文件，包括《年/月管理工作计划》(见4.4.1)、《产品生产计划》(见4.4.2)和《项目工作计划》(4.4.3)。

4.5.2工艺规范：工艺规范也是指导性文件，它是用于对产品在生产阶段中的各个要素(人员、装备、环境、过程、操作方法、材料)进行技术管理的文件，包括标准操 作文 件“作业指导书”。它们应该在产品投产前即被制定、审批、传阅，而且被放置在工作岗位上。

4.5.3 记录：记录是指在产品的生产、检验过程中按规定建立的和保存的各项记录， 包括生产纪录、操作纪录、检验纪录、生产报表、交收单据、关键生产工序的记录、异常纠正记录、用户满意度调查 报告 等记录文件。

4.6生产管理的内部控制

生产系统的各级组织(4.2)特别是组织的管理者都要实施内部控制措施，以保证生产管理计划(4.4)能实现，规则、规范(4.3)被执行，生产的结果满足标准(4.5)的要求，异常得到及时纠正。

4.6.1计划的控制:在每月末生产部要检查各项计划的完成情况，并报告检查的结果。对存在的问题要求相应部门采取纠正措施，并跟踪检查纠正的措施和效果。

4.6.2规则、规范和作业指导书的控制：规则、规范和作业指导书必须得到充分的分发、讲解和被理解、被贯彻执行，在工作将要开始或进行中任何不按规定办的事件都要被识别、被记录、被 教育 和纠正、被报告。

4.6.3质量的控制：产品的各项技术指标必须符合事先确立的标准的要求，否则，相关的生产和技术人员必须找出原因解决问题，而且不符合标准要求的产品不得交给客户，包括内部客户。

4.6.4异常的纠正：在生产管理的过程中，出现问题时，应该进行识别，分析原因，制定并实施纠正措施的工作。当问题获得彻底的解决时应修订或要求修订相应的规 范文 件，使系统获得问题的“免疫能力”。

4.7生产管理的外部审核

生产管理的各项要素必须适时获得外部审核，以保证管理系统能持续有效的运行。

4.7.1审核的主体，审核的主体可以是第三方机构，客户，外部顾问或由非生产部门人员共同或单独组成的小组。

4.7.2审核的时间：审核时间可以是周期性的，如ISO9000的复审，顾问或公司内非生产部门人员组织每年一次的检查或抽查。也可以是机遇性的，如客户来厂审核，项目竣工，重特大事故发生等情况下的审核。

4.7.3审核的报告：审核的报告一式两份，送交总经理及生产部长。但第二方和第三方的审核并不一定能涵盖所有的审核内容，所以每年由顾问或非生产部门在进行审核后再汇总第二、第三方的评估报告，向总经理和生产部长提交对公司生产管理体系的综合评审报告。

4.7.4审核的内容：审核的内容包括生产管理流程的每一个部份。

4.7.5审核的要点：审核的重点主要是流程的各项规定是否得到了实现，实现的效果如何，各项规定是否合适。找到改进实施和改进流程的机会。

4.8生产管理的创新

生产管理组织(4.1)的领导者和参与者都有权力和责任每年至少一次集中起来对生产管理的流程和流程的各个环节进行创新，以适应企业内外环境发展的需要。

4.8.1分析生产管理流程：分析内部控制和外部审核的结果，以发现执行生产流程中存在问题或流程本身的不完善之处，并对外部和内部环境进行分析以发现对生产管理绩效目标提高的要求，提出综合的创新需求计划，并有计划的组织生产管理的创新工作。

4.8.2创新的内容;创新的内容包括对定位的重新陈述，对组织的优化，对规则、计划、文件的完善，提高控制的效果和效率，提高审核的有效性，改善创新的方式。

4.8.3创新的方法：创新的方法包括一定范围的头脑风暴，支持探索，保护创新的失败者，鼓励创造性的剽窃，以优秀的公司作为标杆，组织学习，团队创新等。

运营流程管理

运营就是对运营过程的计划、组织、实施和控制，是与产品生产和服务创造密切相关的各项管理工作的总称。下面是我带来的运营流程管理，希望对你有帮助。

打造全新运营管理模式

无锡农商行自2005年6月正式组建农商行至2008年的三年间，结合自身实际，以操作风险管控为重点，在运营管理方面组织了一系列尝试性的改进，如推行内勤副行长坐班制和会计主管委派制等，对基层网点实现了一定程度上的运营控制。但以下几方面的弊端仍未有效解决：基层网点功能庞杂，难以保证服务质量；风险控制手段单一，难以有效防控风险；部门职责不够清晰，难以确保运营效率。

流程银行建设中，为全面提升运营服务效能，有效解决原有运营模式弊端，无锡农商行确立了运营管理体系建设目标：通过再造运营管理流程，成立专门的运营管理部门，建立业务运营管理平台，实现对业务授权、业务监督、清算、现金管理、对账、账户管理、会计档案管理、放款审查等的总行集中化管理模式，逐步实现中后台的集中运营，提升基层支行及前台业务部门的`专业服务能力，降低运营成本，提高运营效率，有效防控操作风险。

确定好目标后，随着2012年6月新一代综合业务系统的上线，无锡农商行开始全面实施运营管理体系建设项目。项目建设内容主要包括运营流程优化、组织架构再造、制度岗责完善、运营管理系统建设四个方面。

以服务业务流程为宗旨，优化运营管理流程。

为使运营管理流程更好地服务各项业务流程，无锡农商行以客户需求为中心，组织了对授权、对账、出纳交接、业务监督、差错处理、账户、现金、业务印章、会计档案等运营管理流程的系统再造，积极探索建立后台集中式处理运营模式，并建立了48个一级流程。

以支持运营流程为核心，再造运营组织架构。

为更好地支持运营流程运作，形成专业化运营管理，2011年4月，无锡农商行专门成立了运行管理部，负责全行的运营管理，并组织开展运营管理体系的建设工作。为规范操作、明确职责，无锡农商行还在运行管理部下设了现金管理中心、清算中心、业务监督中心和对账中心。

在运营管理配套机制方面，为实现对所有营业网点的有效管理，无锡农商行于2012年第四季度启动试点，在3家支行先行推行运营主管制。运营主管由一级运营主管、二级运营主管和三级运营主管组成，独立考核的支行（分理处）、营业部配备一名一级运营主管，其下辖的二级机构按需配备二级运营主管一名；仅办理对私业务的网点由柜员兼任三级运营主管。今年以来，运营主管制已在该行全面推行。

以规范操作管理为目的，完善部门与岗位职责。

在优化运营管理流程、再造组织架构的基础上，无锡农商行明确了运行管理部及下设四个中心的职责，同时明确和细化各岗位职责，健全各项规章制度。新核心系统上线后，无锡农商行精心编制了《新核心系统操作手册》，确定新操作手册以综合业务系统交易码为依据，包括流程图、交易界面、输入要素等内容，其中流程图由流程、主体、操作内容、风险提示四部分组成，大大增强了操作指导性，同时也增加了必要的风险提示。

以防控操作风险为目标，建设运营管理系统。

为有效防控操作风险，近年来，无锡农商行持续加强对相关运营管理信息系统的建设和改造工作。2009年10月上线事后监督风险预警系统；2012年分别上线了新一代综合业务系统、对账管理系统、验印管理系统、指纹管理系统。而事后监督风险预警系统在原有风险预警、档案管理、授权审批、交接管理、日常监督、查询统计等模块的基础上，新上线了印章管理模块及员工资金监控模块等。2013年，无锡农商行还新建了回单自助服务系统、运营管理系统等，逐步推行集中配送制。

运营管理体系建设成效初显

经过几年的努力，目前，无锡农商行已有效地解决了原有运营模式下的弊端。

中后台集中模式初步形成，营运服务效能显著提升。已实现对会计档案、账户管理、现金和重要空白凭证调拨、业务监督、对账、大额资金划付实时授权、清算、放款审查、业务印章、部分业务押品管理、保证金等的总行集中化管理。

运营管理流程更趋合理，操作风险防控措施有效。为加强内部账户风险控制，无锡农商行对内部账户的使用进行了授权控制，并由会计主管在凭证上签字确认。同时，业务监督中心对所有内部账户转出业务进行了全覆盖监督，进一步加强了对相应风险的控制。

厘清部门及岗位职责，切实提高运营效率。运行管理部及下设四个中心分工明确、职责清晰、运作有效。同时，进一步厘清了部门与部门之间的职责，确保了职责清晰、部门之间沟通顺畅，有效提高了运营效率。

企业运营管理流程

一个企业的整个运营流程是怎样的？

之前觉得运营的工作很杂，感觉工作起来没有什么头绪，漫无目的，没有什么条理。看了《运营之光》这本书之后，有了一点头绪了。

第一步，制定整个运营策略。首先，我们应该评估我们产品的现状，处于什么阶段，当前所处的竞争环境，来制定我们的运营策略。如果我们的产品处于初期，那么我们的运营策略可能会更偏重于获取种子用户，拉新。如果我们的产品已经处于成熟期了，那么我们的运营策略就会能偏重于转化付费。

第二步，拆分目标，规划工作。我们需要根据第一步制定的运营策略，来分解我们的目标，如果我们现在的目标是获取种子用户、拉新（量化），那么我们这一步需要做的就是确定通过哪些渠道去获取用户以及各个渠道需要带来多少用户（预估量化）。如果我们的目标是想要用户转化付费（量化），那么我们这一步需要做的就是确定通过哪些运营手段（活动、促销）来激发用户并愿意为产品而付费，最好也能预估一下各个运营手段各自带来多少付费。还有就是要做好工作前的准备工作，争取资源（预算，人力资源）等等。

第三步，执行落实，达成目标。根据第二步的工作规划，把各项工作分配下去，落实到具体的人，每个人负责哪些工作版块，最好有一个考核机制。剩下的就是执行工作了。

第四步，监测数据，分析总结，优化调整。在整个策略的执行当中，我们要做好数据的收集。如果是获取种子用户、拉新，那么我们需要收集到各个拉新渠道的数据，来了多少人，有多少人注册了，留存怎么样，这样我们才好分析各个渠道来的流量质量如何，还有就是很多用户来了，都没有注册，是流量质量问题呢，还是我们没有做好引导工作等等。我们这数据分析主要是为了给我们提供做下一步决策的依据的。我们要知道在整个过程中存在着什么问题，我们做进一步的优化调整。那么我们就又进入了第一步，下一个循环。

运营管理流程图

公司运营管理流程

公司管理工作，简言之，是“管好人，管好财，管好事”

。在此，就公司人

资管理、财务管理及项目运行管理流程作如下规定：

第一条

人资管理流程

人资管理工作的三大重点控制是：

①岗位的设置及岗位职责确定。

②人员的选聘和淘汰工作。

③人员考评及培训工作。

①岗位设置：根据公司的经营目标，明确公司的组织设计和岗位定编工作。

经总经理起草报董事会审批后，严格按定编定岗要求执行。

②人员选聘：

部门负责人提出要求公司分管负责人签批总经理签批

人资部负责人落实人资部组织配合专业部门面试

填表格及签订试用合同专业部门培训后上岗

人资部和专业部门考核合格后签正式合同

③人员离岗：本人申请或部门劝辞人资部谈话并审议劳动合同终了事宜隶属专业部门谈话隶属专业部门工作交接行政管理部办公用品交接人资部离职协议财务部门接算

华为的流程管理系统（附关键流程图）

任正非先生一直强调 客户、流程与绩效是企业管理中最重要的三件事 。事实上，华为导入咨询公司的一个重点就是“流程管理”。在过去的近20年中，华为通过以业务为导向的流程管理体系，大大提升了整体运营效率，取得了举世瞩目的成绩！

华为公司提倡流程化的企业管理方式，任何业务活动都有明确的结构化流程来指导，流程建设把所有人从海量的、低价值的、简单重复的工作中解放出来。

首先，大家要明白 流程是通过一系列可重复、有逻辑顺序的活动，将一个或多个输入转化成明确的、可衡量的输出 。人体本身就是一个非常完美无瑕的流程，无论哪一个环节出现问题，人体都会感觉不适，影响大家的日常生活。

流程是通过一系列可重复、有逻辑顺序的活动，将一个或多个输入转化成明确的、可衡量的输出。从本质上来说，流程是组织创造的机制。从本质上来说，流程是组织创造的机制。

华为公司提倡流程化的企业管理方式，任何业务活动都有明确的结构化流程来指导，通过流程建设把所有人从海量的、低价值的、简单重复的工作中解放出来。

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流程管理核心：流程要反映业务

华为的流程管理，借鉴了业界领先的实践，总结自身流程运作管理后，整理出一套 全球流程管理的规则和制度。

流程要反映业务的本质，尤其是完整系统地反映业务的本质， 业务中的各关键及其管理不要在流程体系外循环，基于流程建设的管理体系（IPD/LTC/ITR），是一个运营系统，是一个业务操作系统。

流程管理是按业务流程标准，以目标和顾客为导向的 责任人推动式管理。 处于业务流程中各个岗位上的责任人，无论职位高低，行使流程规定的职权，承担流程规定的责任，遵守流程的制约规则，以下道工序为用户，确保流程运作的优质高效。

建立和健全面向流程的统计和考核指标体系，是落实最终成果责任和强化流程管理的关键。

顾客满意度是建立业务流程各环节考核指标体系的核心。提高流程管理的程序化、自动化和信息集成化水平。

华为的流程管理要求不断适应市场变化和公司事业拓展的要求，因时而变，因事而变，对原有业务流程体系进行简化和完善。

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流程管理的内容

流程分类：

华为 把流程管理分 为 运营流程 （包括战略管理、集成产品开发、客户关系管理、集成供应链）和 管理支持流程 （各职能部门的流程）。

运营流程是公司管理主线，是为客户创造价值的流程，也是公司存在的基础，管理支持流程为运营流程的高效执行提供服务和支持。

流程层次：

流程的层次和管理层次相关，不同的流程层次对应了不同的管理层次的工作，以及主流程用于中高层的业务决策和端到端跨职能部门的业务管理，二级子流程用于智能领域管理，确保职能域的交付能满足主流程的需要，操作级流程用于指导基层活动。

流程架构：

流程架构师描述公司的流程分类及层次的全视图。

0层架构：从价值链的角度对 流程的分类， 对0层架构中的流程进行逐层分解就形成了个流程的分层架构；

1层架构：此层中的流程是 主流程 （跨职能部门端对端的业务流程）；

2层架构：此层中的流程是 自流程 （职能部门内的业务流程）；

3层架构：精益争霸，职能内部的 分解。

流程管理体系四个阶段：

包括流程规划、流程建设、流程执行、流程运营，四个阶段形成一个闭环。

流程规划： 解决了流程的what to do和how to do的问题，主要工作有需求管理、版本管理、流程规划；

流程建设： 它是流程过程资产管理，涉及流程需求分析、流程方案设计、流程文件开发、流程集成验证、流程试点确认。

流程推行： 它是解决流程文件管理的工作，涉及业务适配、组织适配、推行与赋能的工作。

流程运营： 它是应对流程分层授权与管理机制，包含一些成熟度评估、流程绩效管理、过程保证、CT/SACA的工作。

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流程覆盖全业务

华为业务流程覆盖全业务，分为三大类：执行类、使能类、支撑类。

执行类：

执行类流程，客户价值创造流程，端到端的定义为完成对客户的价值交付所需的业务活动（what to do），并向其他流程提出需求。

使能类：

使能类流程响应执行类流程的需要，用以支持执行类流程的价值实现。

支撑类：

支撑类流程是公司基础性的一些流程，为使整个公司能够持续高效、低风险运作而存在。

华为业务流程颇有深度，涉及了从细化到可执行， 从上到下分为：

level 1 流程分类；

level 2流程组；

level 3流程；

level 4子流程；

level 5活动；

level 6任务。

level 1 流程分类和level 2流程组 用于 流程管理， 回答why to do的问题，支撑公司战略和业务目标实现，体现公司业务模式并覆盖公司全部的业务。精益争霸。

level 3流程和level 4子流程 则是用于 落实方针政策和管控要求， 回答what to do的问题，聚焦战略执行，体现创造客户价值的主要业务流以及为实现主业务流高效和低成本运作，所需要的支撑业务。

level 5活动和level 6任务 用于 将流程落实到人， 使之可执行，回答how to do问题，完成流程目标所需要的具体活动及任务，体现业务的多样化和灵活性。

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华为以业务为核心的三大流程

华为内部一直提倡流程化的企业管理方式，用流程把重复的、简单的、大量的工作模版化，建立对应的三个系统，即 IPD（产品集成开发）、LTC（收款）、ITR（售后）， 同时用流程IT的方式进行固化，从接受客户需求，到交付给客户满足要求产品的，端到端跨职能部门的集成管理流程。

1）华为的IPD系统：

华为于1998年开始 实施IPD系统，打破了华为以部门为管理结构的模式，转向以业务流程和生产线为核心的管理模式。

华为的IPD主要由固化的结构化研发流程和支持流程实施的跨部门团队组成。

以前华为的产品开发完全是研发部门的事情，技术方向由关键人物来选择。在IPD模式下，各部门都要有人参与到规划和实施的过程里，组成跨部门的团队——IPMT与PDT（IPT）。

跨部门的团队基本上要在产品开发之前做出相关联的规划，并且在产品开发的过程中相互协调，以保证这个产品从始至终都是技术领先、成本合理并且符合市场需求。

IPD分为 需求管理、战略规划、产品规划、技术规划、技术开发和产品开发 六大模块。

需求管理 关注客户需求及实现过程监控，需求管理流程包含：收集、分析、分发、实现、验证等五个阶段。

战略规划 制定公司的中长期产品开发战略和方向；精益争霸，产品规划制定公司的产品开发规划和产品版本路标。

技术规划 制定公司的关键核心零部件发展规划；技术管理流程包含：技术规划、预研、架构开发、技术与平台开发、部件重用及评价等五个阶段。

技术开发 负责提前准备关键的核心技术、核心部件,建设跨产品的共享组件( CBB)库；

产品开发 根据产品规划，依靠成熟的共享组件，快速、高质、高效的完成产品开发和上市。产品开发流程包含：概念、计划、开发、验证、发布、生命周期等六个阶段。

2）华为的LTC系统：

而LTC（Lead To Cash）是 从线索到汇款、端到端贯穿公司运作的主业务流， 承载着公司最大的物流、资金流和人力投入，LTC是公司级面向客户的主业务流程之一。

LTC流程是从营销视角建立的 “发现销售线索-培育线索-将线索转化为订单-管理订单执行/汇款”， 端到端的流程。

LTC流程不是简单的流程优化，是从客户视角出发的业务流程重构，保证重构成功的核心要素包括以下三个方面：

1、深刻理解客户业务流程， 并以此为基础匹配本业务单元（组织）的业务流程；

2、流程变革方法论正确 ，“铁三角”模型是保证流程变革成功的法宝；

3、组织架构和绩效考核指标 根据重构后的业务流程做相应调整，为流程运作提供支持。

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如何借鉴

任正非要求：“员工参加管理，不断地优化从事工作的流程与工作质量……改革一切不合理的流程。”那么，如何改进才能调整不合理的环节，保证流程的合理，达到化繁为简的目的呢？这也是我们可以借鉴学习的。

衡量各环节安排的合理度。华为通过“何人、何处、何时”3个问题，来确认流程中各个环节的安排是否合理，一经发现不合理之处，立即推倒重来，以使各个环节保持最佳的顺序，保证工作环节的有序性。

何人：该环节由谁操作？操作技能是否娴熟？该环节是否为该员工最擅长的？是否存在岗位与员工能力不匹配的现象？如果让熟悉第一环节工作的员工从第二环节调回，可以节省多少时间？

何处：各环节的操作场所之间距离远近如何？是否便于工作交接？如果将某环节的操作场所加以调换，是否可以使工作交接时间更短？调整设备仪器的摆放位置后，操作者使用起来是否更方便、时间更短？

何时：从第一个环节开始至最后一个环节结束的时间，包括在各个环节之间的移动时间、加工时间及由于机器故障、部件无法得到等问题引起的延迟时间分别是多少？时间安排是否过于紧凑，使员工紧张、疲劳？或过于宽松，难以在交期前完成任务？

流程化管理能够帮助我们从复杂的、繁琐的工作中解放出来，减少了不必要的摩擦，为工作提供了便捷，你们使用的流程管理是怎样的？

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附件：华为流程管理

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